Gregor je bil, dokler nismo presedlali na delo na daljavo, naš sanjski uslužbenec. Zdelo se je, da je s svojimi zadolžitvami in kulturo v podjetju zadovoljen. Rad je delil svoje mnenje in ideje ter zavzeto sledil ciljem, kar se je pozitivno odražalo tudi na računu podjetja.

Bum! Prišel je COVID-19. Gregor je moral čez noč začeti delati od doma … 

Gregor zdaj sedi doma in razmišlja: »Prej sem velikokrat lahko delil svoje ideje in pogled na dogajanje v podjetju s sodelavci, zdaj pa za to – za razliko od moje konkurence – ne dobim več toliko priložnosti. Ne morem pokazati svojih kompetenc. Ne morem kakovostno sodelovati v mreženju s kolegi, ki so vedno spodbujali mojo ustvarjalnost. Trudim se doseči vse cilje, a za to ne dobim več priznanja, ki sem ga bil vajen. Dobim le nenehen nadzor – tam kjer ga ne potrebujem –, primanjkuje pa mi opore tam, kjer bi jo rabil. Saj vem, da ima moja organizacija trenutno goro drugih obveznosti. Trudim se razumeti, a želim si, da ne bi bil samo številka.«

Gregor izgublja občutek kompetentnosti in povezanosti v organizaciji in doma.

  • Strah ga je, da mu bodo drugi odvzeli priložnosti.
  • Pomanjkanje stika s sodelavci, s katerimi je bil do sedaj povezan in so se medsebojno spodbujali, v njem vzbuja anksioznost.
  • Svojega zasebnega življenja ne zna več ločiti od dela; počuti se, kot da nikdar nima oddiha in mirnega obdobja, v katerem bi se posvetil družini.
  • Obveznosti za službo ne opravi tako, kot bi si želel, saj ga nenehne skrbi izčrpavajo.

Spoznali smo Gregorja in njegove izzive. Katere dobre prakse bi lahko Gregorjevi vodji pomagale, da bi v njem obudil zaposlenega, kot ga je poznal pred tem?

VRNIMO GREGORJU SANJE

Zagotavljanje pripadnosti organizaciji je postalo velik izziv, zato se z njim ukvarjajo številne raziskave in poročila o dobrih praksah. Da so zaposleni lahko produktivni in zavzeti, se morajo tudi dobro počutiti. Bolj kot so zadovoljni in zavzeti, bolje delajo in bolj prispevajo k uspešnosti in rasti podjetja. 

Izzivov predanosti organizaciji ne moremo v celoti preprečiti, lahko pa:

  • vložimo v preventivo,
  • ustvarimo odprto in sprejemajoče okolje, ki podpira zdravje zaposlenih,
  • spodbujamo solidarnost, komunikacijo in medsebojno pomoč,
  • opolnomočimo zaposlene.

Poglejmo nekaj idej, ki vam pri tem lahko pomagajo na treh ključnih področjih.

1. ZMANJŠEVANJE STRESA MED DELOM IN IZVEN NJEGA

Ker je Gregor prototip zaposlenih med epidemijo, zanj velja, da se je raven njegovega stresa močno zvišala in si pri tem zasluži pomoč. Upoštevajoč raziskavo, ki jo lani pripravila strokovnjakinja Nisha Chanana s sodelavci, mu lahko pomagamo tako da:

–  Organiziramo webinarje ali druge aktivnosti, skozi katere Gregor in sodelavci spoznajo vaje za zmanjševanje stresa (vaje čuječnosti, meditacije ipd.).

–   Spodbudimo sodelavce, da preko maila ali kakšnega drugega komunikacijskega kanala delijo, kaj pri sproščanju pomaga njim. Delimo lahko tudi podcaste ali knjige na to temo ter tako ustvarimo skupno online knjižnico.

–      Za družine sodelavcev lahko organiziramo spletne aktivnosti, na katerih lahko sodeluje tudi zaposleni, če si to želi, lahko pa čas, ko je družina vključena v aktivnosti, nameni nemotenemu delu.

–  Če želi, lahko Gregorju pomagamo tudi pri strukturiranju odmorov in oddihov, saj bo po njih bolj učinkovit.

–    Gregorja vprašamo, kje potrebuje našo oporo in kolikokrat bi želel, da se slišita z vodjo, ter njegove ideje upoštevamo pri pripravi naše strategije.

2. KREPITEV OBČUTKOV KOMPETENTNOSTI IN AVTONOMIJE

–        Z Gregorjem se redno pogovarjamo, kakšni so njegovi cilji, ter vlečemo vzporednice s cilji organizacije in njegove ekipe (organiziramo lahko sestanek in izrišemo zemljevid ujemanja). Raziskovalca Hester Nienaber in Nico Martins ugotavljata tudi, da imajo skupni cilji pozitiven vpliv na pripadnost organizaciji in spodbujajo medsebojno delitev znanja. Zavedanje, da k ekipi doprinašamo nekaj pomembnega, pa Gregorju in sodelavcem daje tudi občutek varnosti .

–        Raziskovalka Wendy Wang s sodelavci izpostavlja, da je pomembno zaposlenim dati možnost, da svoje nezadovoljstvo izražajo na konstruktiven način ter da sodelujejo pri načrtovanju sprememb in sprejemanju odločitev o svoji karieri in organizaciji. Pri tem nam lahko pomagajo tudi ankete v okviru promocije zdravja.

–        Gregor morda ni več sanjski zaposleni za to delovno mesto in bi morda bolj cvetel na drugem. Raziščimo in ugotovimo, kako se njegova osebnost, kognitivne sposobnosti in motivacijska sidra ujemajo s trenutnim delovnim mestom. Za njegovo zadovoljstvo in naš uspeh sprejmimo prilagoditve. Pri tem vam lahko pomagajo strokovnjaki Kadrovske asistence in orodje ProfileXT.

–      Pomembno je, da zaposlenim, kot je Gregor, omogočimo nadaljnji razvoj s pomočjo spletnih in drugih izobraževanj, ki naj bodo – po priporočilih raziskovalne skupine na čelu s strokovnjakinjo Bo Yang – čim bolj interaktivna  in omogočajo tudi oceno pridobljenega znanja.

–      Njihove dosežke javno pohvalimo (organiziramo lahko t. i. uro uspeha, ki je namenjena deljenju uspešnih zgodb), zagotavljajmo jim redno konstruktivno povratno informacijo na štiri oči ter jih opolnomočimo pri njihovi komunikaciji. Učenje konstruktivne komunikacije je namreč ključno za lažje spopadanje z izzivi skupinskega dela.

3. KREPITEV OBČUTKOV POVEZANOSTI

Za krepitev občutkov povezanosti z ekipo je poleg prej omenjenih aktivnosti, ki so usmerjene v rezultate in veščine usmerjenih spletnih izobraževanj, ključno tudi spodbujanje sproščujočih medosebnih odnosov. Raziskovalna ekipa na čelo s strokovnjakinjo Nisho Chanana predlaga, da lahko sodelavci na primer:

– skupaj ustvarijo seznam aktivnosti, hobijev in smešnih dogodkov, ki se jim dogajajo in jih delijo v načrtovanih,  tematskih pogovorih;

– delijo recepte ali fotografije iz otroštva ali fotografije domačih ljubljenčkov – lahko izbirajo celo najbolj zabavno fotografijo med delom od doma.

Ključno pa je, da v te aktivnosti vključimo tudi nove zaposlene. Dajmo jim možnost, da se z ostalimi spoznajo tudi na zabavne načine, na primer preko igre, v kateri vsak prinese predmet, ki predstavlja njega ali sodelavca, in razloži svojo izbiro; odlična priložnost za povezovanje in spoznavanje je tudi kviz, pri katerem vsak pove neko presenetljivo dejstvo o sebi in morajo drugi ugotavljati, čigavo je.

Sproščenost in kultura odprtosti lahko vodita tudi do lažjega naslavljanja tematik, ki sodelavce opolnomočijo na ključnih kariernih področjih. Delimo lahko na primer najpomembnejši karierni nasvet, ki smo ga dobili, ali načine, ki nam pomagajo biti produktivni, morda celo predani naši organizaciji, kot smo storili mi.

Naj vam bodo ti napotki v pomoč, da boste z njimi lažje ustvarjati sanjsko organizacijo za sanjske zaposlene.

ORGANIZACIJSKA PRIPADNOST, KO NAS POVEZUJEJO EKRANI

Stanje zavzetosti in pripadnosti podjetjem že pred epidemijo ni bilo rožnato. Za generacije, ki trenutno sestavljajo večino delovne sile je namreč značilno, da nenehno iščejo priložnosti za napredek. Če jih v naši organizaciji ne dobijo v zadostni meri, jo kaj hitro zamenjajo za drugo, kjer lažje sledijo poslanstvu, ki so ga izbrali.

Med epidemijo, ko se je veliko ljudi prvič znašlo v situacijah, ko delo in sodelavce večinoma srečujejo preko ekranov, pa so se pritiski za spodbujanje pripadnosti podjetjem še povečali. S fizično izolacijo se je namreč povečala verjetnost tudi za psihološko izolacijo. Tisto, ki ima na pripadnost podjetju veliko večji učinek. Za spodbujanje občutkov psihološke varnosti, ki nas varujejo pred  t. i. osamljenostjo na delovnem mestu, je ključno zadovoljevanje treh potreb zaposlenih: po občutku kompetentnosti, občutku povezanosti in občutku avtonomije.

PREDLOGI ZA DODATNO BRANJE

  • Chanana, N. in Sangeeta. (2020). Employee engagement practices during COVID‐19 lockdown. Journal of public affairs. https://doi.org/10.1002/pa.2508
  • Olfat, M., Rezvani, A., Khosravi, P., Shokouhyar, S. in Sedaghat, A. (2019). The influence of organisational commitment on employees’ work-related use of online social networks. International journal of manpower, 41(2), 168–183. https://doi.org/10.1108/ijm-01-2019-0033
  • Nienaber, H. in Martins, N. (2020). Exploratory study. The TQM Journal, 32(3), 475–495. https://doi.org/10.1108/tqm-05-2019-0151
  • Wang, W., Albert, L. in Sun, Q. (2020). Employee isolation and telecommuter organizational commitment. Employee relations: The international journal, 42(3), 609–625. https://doi.org/10.1108/er-06-2019-0246
  • Yang, B., Wang, L. In Mohammed, B. (2019). Improving the organizational knowledge sharing through online social networks. Kybernetes, 49(11), 2615–2632. https://doi.org/10.1108/k-07-2019-0508