Narava razmerja med zavzetostjo in delovno uspešnostjo zaposlenih je lahko precej zapletena, kompleksna! Zavzetost lahko potencialno pelje k uspešnosti, vendar velja tudi obratno: uspešnost lahko vodi k zavzetosti, zlasti, kadar za to poskrbijo sistemi nagrajevanja! Vse bolj pa se kaže, da obstaja še tretji dejavnik, ki je podlaga tako zavzetosti, kot uspešnosti! To je organizacijska kultura! Pri preučevanju in upravljanju kulture je koristno razumeti, da gre v resnici za niz temeljnih predpostavk, skupnih vrednot in prepričanj, ki definirajo, kako se člani določene organizacije vedejo med seboj in do svojega dela! Skupno vsem različnim interpretacijam in definicijam organizacijske kulture je troje: (1) kultura je nekaj, kar je skupno vsem članom organizacije, (2) gre za vrednote (o tem, kaj je ljudem pomembno) in prepričanja (o tem, kako se stvari pri nas dogajajo) in (3) kultura obsega norme in pričakovanja, ki vplivajo na to kako posamezniki v organizaciji razmišljajo in se vedejo!

Kljub številnim abstraktnim definicijam in raziskavam organizacijske kulture se vse več tovrstnih prizadevanj osredotoča na kulturo kot normativni vedenjski fenomen, ki ga je mogoče meriti, analizirati in posledično tudi upravljati. Pri tem uporabljamo vprašalnik mednarodne raziskovalne inštitucije Human Synergistics International, ki je globalno najbolj uveljavljeno in najpogosteje uporabljeno orodje za analiziranje organizacijske kulture, uporablja pa ga velika večina Fortune 500 podjetij. Kulturo podjetja anliziramo iz zornega kota vedenj, za katere zaposleni v podjetju ali organizaciji menijo, da se od njih pričakujejo, da bi se lahko “vključili in dosegli pričakovanja” znotraj svojih podjetij.

Osnovna napaka pri procesih sprememb je, da večino našega časa in energije porabimo za ukrepanje v smeri k želenim rezultatom in ne v smeri dejavnikov, ki te rezultate “povzročajo”! Zlasti vodstva pogosto želijo vplivati na različne organizacijske težave (npr. na nemotiviranost zaposlenih), vendar pri tem ne razumejo, da so ti rezultati (izzidi) prav posledica kulturnih razlik med organizacijskimi vrednotami in dejavniki, ki pa jih je potrebno spremeniti na ravni dejavnikov organizacijske kulture! Ukrepanje v smeri rezultatov bo namreč imelo le kratkoročne učinke! Naprimer, ko vodstva organizacij niso zadovoljna z motivacijo sodelavcev, tega dejstva ponavadi ne pripisujejo organizacijski kulturi in poskušajo ta problem rešiti z raznoraznimi nagradami (denarnimi in nedenarnimi), medtem, ko je dejansko najboljša rešitev za ustvarjanje motiviranih sodelavcev oblikovanje konstruktivne organizacijske kulture!